文
南方
编辑
美龄
年注定是中国反垄断史上不寻常的一年，开出的反垄断罚单则创造了新的记录。先声药业因滥用市场支配地位被罚，阿里巴巴、美团因“二选一”被罚，扬子江药业因实施垄断协议被罚。5月又传来公牛集团涉嫌实施垄断协议行为进行立案调查的消息。
公牛集团的创始人阮立平，秉承了浙商的“低调、敢闯”的精神，从两万元贷款起家到如今的千亿商业帝国，把“前有狼，后有虎，中间还有小老鼠”的插座小生意做成了大企业，心无旁骛地缔造着自己的品牌王国。
从坚持“要做不会坏的插座”，到“最安全的插座”，再到“行业的领导者”……26年来，阮立平代表带领自己的团队以专注、追逐极致，跟一块插线板较真，打磨出在行业里真正雄踞一方的公牛。在很多消费者眼里，插座似乎也就两种，一种是公牛牌的，一种不是公牛牌的。
年2月6日，公牛集团在A股上市，仅仅9个交易日后，市值就从亿元左右一举超过千亿元，成为国内照明电工应用的产品领域第一家市值破千亿的企业，市值最高时曾超过1亿元。
今天的封面人物就来讲一讲，阮立平是如何创立公牛，并带领企业脱颖而出成为行业老大的，并分析这个家喻户晓以口碑著称的插线板品牌为何遭遇反垄断调查？
年，阮立平出生在浙江慈溪。小时候家境并不好，阮立平希望能够通过读书和努力改变自己的命运。他顺利考入了武汉水利电力大学机械工程系，毕业后，进入水电部杭州机械研究所工作，端起了“铁饭碗”，一做就是整整11年。
一眼望得到头的生活让阮立平有些黯然，从小生长在商业气息浓厚的浙江慈溪，他自己也很喜欢做生意。在工作期间，他偷偷做些小生意，卖过猪肝和桃树，连杭州慈溪最早的草莓也是他引进的。
和改革开放后浙江诞生的最早一批企业家一样，阮立平凭借敏锐的商业嗅觉，嗅到了时代变化的气息。
当时，慈溪已经是全国最大的插座生产基地，有上百家家庭作坊。阮立平的不少亲戚朋友都在做插座相关的事，最多的还是销售，阮立平在杭州的职工宿舍成了接待亲友的“中转站”，他自己也开始兼职推销插座。
但阮立平发现，很多产品的质量非常糟糕，“30个产品有10个是坏的”。技术出身的阮立平又开始研究插座修理，每次拿来货，他都要先检查一遍，把坏的修好了再卖。时间一长，阮立平日渐掌握了插座的构造原理，也积累了不少经验。
阮立平萌生了创业的念头：既然别人的产品粗制滥造，那为何不自己制造呢？年，31岁的阮立平辞职下海，和弟弟阮学平一起创办了慈溪市公牛电器有限公司。那时正是芝加哥公牛队如日中天的时候，喜欢打篮球的阮立平便把公司品牌取名为“公牛”。
公司成立之初，阮立平就树立了“质量为本企业”的口号。阮立平认为，“要珍惜品牌，首先要从质量开始，要做不坏的插座！”他一改周边作坊依葫芦画瓢的做法，以结构设计为突破口，以“用不坏”为目标，专注品质。
阮立平的想法在同行眼里很傻很天真，“质量这么好，都用不坏，那产品卖给谁？”可他却认为，牺牲品质就是放弃品牌，只有用不坏，人家才愿意买，“钱有两种，一种是现在的钱，一种是以后的钱。如果你局限于只赚现在的钱，那你可能就没有以后。”
为了追求质量和保持品牌统一，阮立平对生产严格把关，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。他还开创性地增设按钮开关，直到今天，国内市场上90%的插座用的开关还是他最早设计的按钮型，简单实用又可靠。
公牛产品问世之后，产品美誉度与日俱增，虽然价格要贵一些，但消费者认为质量安全有保障，良好的口碑让销量一路突飞猛进，仅用6年时间，就坐上了行业头把交椅。
阮立平的雄心并不仅仅局限在国内，他决心要拿到国际舞台的入场券。年，他斥资千万打造国内首个高标准的检测中心，这是美国UL国际专业组织认证的高标准实验室。不仅能够对产品进行防雷、升温等测试，而且其检测结果能够在全世界范围内得到认可。
阮立平带着公牛一边向国外同行学习，用国际标准作为企业标准；一边强化自主研发，精细化生产。随着技术不断加强，加上新技术的突破与科技创新，公牛的“出海”之路变成坦途，国际电工巨头争相抛出橄榄枝，在美国西部的几家沃尔玛超市里甚至出现了卖断货的情况。
后来的一段时间，国内市场不断有风口涌现，房地产、金融等行业开始涌现大量造富神话。但阮立平不为所动，他的想法很简单，“做一行就要把它做透彻”，“做不成行业的领先者，还不如不做。”
现在，公牛电器已经从插座进入了墙壁开关、LED基础照明和数码配件等领域，但阮立平并不认为这是一种多元化，因为这几类产品之间具有强关联性，是基于自身优势的一种产品延伸。
阮立平有自己的想法，“我觉得我们的力量只够做好一件事，实际上从结果来看，我们的选择是对的，我们只做一件事，在这件事上肯定比做两件事的要强。”在他看来，现有的领域还远远没有做透，“我们并不在意一时的得失，因为我们是要走远路的人。”阮立平这样说。
公牛的高歌猛进，除了以高质量和好口碑取胜，还源于其独创的营销模式——店招广告+终端代理商。阮立平通过可口可乐的配送车受到启发，决定借鉴快消品的做法，推出了“配送访销”模式。
公牛免费为当地五金店、便利店做店招，然后在上面印上公牛插座的广告，在店里也把公牛插座放在最显眼的地方。借着“配送访销”模式，公牛建立起了一张规模庞大、层次扁平、运作高效、完全自控而又紧密粘连消费需求的营销网络。
在阮立平看来，让消费者买到高性价比产品，让经销商能够快速拓展市场，让终端销售商能卖得动、卖得快，这是营销管理的根本。凭借着覆盖超市、批发市场、五金店、电商等销售渠道的全面布局和成功掌控，公牛集团御风而行，缔造了连年插座第一和开关第一的销售神话。
不过让很多人没想到的是，让公牛集团此次陷入反垄断漩涡的，正是阮立平一直以来引以为傲的营销模式。
为管理庞大的经销商网络，公牛会针对不同的产品与经销商签订相关的合同。尤其是其核心产品转换器，公司要求经销商必须选择专营专销，并且对经销商向第三方销售的价格有所要求。而这样的行为就存在涉嫌“与经营者达成垄断协议”。
通俗来说，市占率高的商品并没有错，形成了垄断地位不犯法，但是企业滥用垄断地位，对行业的上下游企业实施限制就属于违法行为。公牛集团此次遭到反垄断调查也正是因其经销协议，这一点从公牛集团发布的公告就可以看出。
“我一直强调企业不用发展得太快，因为我们要走得路还远。我们必须一门心思、脚踏实地。苛求于创新与品质，至于企业的增长速度是对我们工作的自然回报，不必过于苛求。”阮立平曾经这样说。但上市之后面临的资本和业绩双重压力，似乎让阮立平没了最初顺其自然的初心。
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明
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